Según Kirkpatrick, no siempre es posible medir en términos monetarios los resultados de las acciones formativas. Es el caso, por ejemplo, de programas de formación en temas como liderazgo, comunicación, motivación, gestión del tiempo, delegación, toma de decisiones o gestión del cambio. Es posible establecer y evaluar la conducta seleccionada, pero los resultados finales tienen que medirse en términos de mejora de la moral y otros términos no financieros. Se espera que una moral alta o una mejoría en el clima laboral producirán resultados tangibles, pero es muy arriesgada la asociación directa.
En la evaluación de resultados se debe ser capaz de responder a preguntas del tipo: ¿Cuánto mejoró la calidad como consecuencia de la acción formativa?, ¿y la productividad?, ¿la comunicación interna?, ¿el clima laboral?, ¿la producción?, ¿las ventas?
Esto no siempre es fácil y la mayoría de las veces quedan sin contestar porque las evidencias encontradas solo aportan, como máximo, indicios y no una prueba clara de que los resultados se deben en exclusiva a la acción formativa. Frecuentemente hay que quedarse con esos indicios.
Naturalmente, es posible analizar los resultados en términos absolutos, pero durante el periodo de la acción formativa y en el entorno de la organización ocurren muchas cosas, muchos cambios, situación normal en las instituciones hoy, por cierto.
En estas condiciones no es fácil asociar la evolución de una institucióna una acción formativa concreta, aunque esa acción formativa tuviera por objetivo expreso mejorar ese resultado que se está analizando.
Una buena forma de aproximarse al impacto real de la formación en la evolución de un resultado concreto es la de identificar un grupo de contraste similar al grupo formado y con comportamientos similares previos a la acción; dar formación a uno solo de los grupos y contrastar la evolución del resultado de ambos grupos en los meses siguientes a la finalización de la acción formativa.
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